Pourquoi toutes les marques employeur finissent-elles par dire la même chose ?

Faisons un test.

« Chez nous, l’humain est au cœur de notre projet. Nous cultivons la proximité, l’esprit d’équipe et l’audace pour permettre à chacun de grandir, d’innover et de construire ensemble le monde de demain. » De quelle entreprise parle-t-on ? Difficile à dire. Une banque ? Un cabinet de conseil ? Une entreprise industrielle ? Une enseigne de restauration ? Un groupe de BTP ? Une start-up ? Avec un peu de bonne volonté, cette phrase pourrait probablement fonctionner pour les six. Bienvenue dans l’un des grands paradoxes de la marque employeur : des entreprises consacrent parfois plusieurs mois à définir ce qui les rend uniques pour finalement parvenir à des mots que tous leurs concurrents pourraient signer. Comment en arrive-t-on là ?

Parce que les valeurs intéressantes sont rarement exclusives

Commençons par être justes : ce n’est pas parce qu’une entreprise utilise les mots « humain », « collectif », « confiance » ou « proximité » qu’elle ment. Ces valeurs peuvent être profondément ancrées dans son fonctionnement. Heureusement, d’ailleurs, aucune organisation ne devrait renoncer à la bienveillance simplement parce que trois concurrents l’ont déjà mise sur leur site carrière. Le problème apparaît lorsque la valeur devient le message. « Nous sommes humains » ne dit finalement pas grand-chose de ce qui se passe dans l’entreprise. « Nous faisons confiance » non plus. L’information devient intéressante uniquement lorsque l’on comprend comment cette valeur se manifeste.

Deux entreprises peuvent sincèrement partager la même valeur de proximité tout en la vivant de manière totalement différente. Dans l’une, cela peut signifier une organisation extrêmement décentralisée et une capacité de décision forte laissée aux équipes locales. Dans l’autre, cela peut se traduire par un accompagnement managérial très présent et une relation quotidienne avec les clients. Le mot est identique. La réalité, elle, ne l’est pas. Le travail de marque consiste précisément à aller chercher cette différence.

Parce que le consensus fabrique naturellement du générique

Le processus lui-même explique souvent une partie du problème.

Lors d’un travail de plateforme employeur, on interroge les collaborateurs, les managers, les RH et les dirigeants. Plusieurs visions émergent. On cherche ensuite à identifier les points communs, puis à construire une proposition dans laquelle chacun puisse se reconnaître.

Jusque-là, rien d’anormal. Mais il existe une tentation très forte : conserver uniquement les idées les plus consensuelles.

La proximité rassemble tout le monde. Le collectif aussi. L’humain, évidemment. L’audace semble intéressante mais pas trop clivante. Et après quelques arbitrages, nous voici avec quatre valeurs suffisamment larges pour convenir à l’ensemble de l’entreprise. Et parfois à l’ensemble du CAC 40.

À vouloir absolument que personne ne puisse dire “ce n’est pas moi”, on finit par construire quelque chose auquel personne ne peut vraiment répondre “ça, c’est nous”. Une marque n’a pourtant pas besoin d’être clivante pour être singulière. Elle doit simplement accepter d’être précise.

Parce qu’on regarde énormément les concurrents

Le benchmark est indispensable. Il permet de comprendre les codes du marché, les territoires déjà occupés, les expressions récurrentes et la manière dont les différents acteurs prennent la parole.

Mais il présente un petit danger : à force de regarder les autres, on finit parfois par leur ressembler. Une entreprise découvre qu’un concurrent valorise la mobilité, qu’un deuxième parle d’entrepreneuriat et qu’un troisième insiste sur l’engagement. Elle trouve ces trois approches pertinentes, les rassemble… et construit exactement le territoire que tout le monde était en train de construire de son côté. Le benchmark devrait donc servir autant à identifier ce que l’on ne veut surtout pas faire qu’à chercher de l’inspiration.

Si quinze entreprises de votre secteur utilisent toutes les mêmes expressions, ce n’est peut-être pas le signe qu’il faut absolument les utiliser à votre tour. C’est peut-être justement une invitation à aller voir ailleurs.

Les candidats ont accès à beaucoup plus de preuves qu’avant

Cette standardisation du discours est d’autant plus problématique que les candidats peuvent désormais confronter très rapidement la promesse à la réalité. La très grande majorité d’entre eux se renseignent avant de postuler, en consultant différents espaces et différents types de contenus.  Autrement dit, écrire « environnement collaboratif et dynamique » ne suffit plus vraiment.

Les candidats veulent voir à quoi ressemble cet environnement. Qui y travaille. Comment les gens parlent. Ce qu’ils racontent de leur quotidien. Et avec le développement de l’IA générative dans les pratiques de recrutement et de recherche d’emploi, le langage standardisé risque encore de progresser. En 2025, l’Apec observait déjà que 13 % des ETI et grandes entreprises avaient utilisé l’IA dans leurs recrutements de cadres, notamment pour rédiger des offres, tandis que l’usage progressait également rapidement du côté des candidats. 

Lorsque tout le monde dispose d’outils capables de générer une phrase correcte sur « l’innovation, le collectif et le dépassement de soi », la précision et la personnalité deviennent encore plus précieuses.

Le meilleur antidote au discours générique reste la preuve

Prenons une entreprise qui affirme donner beaucoup d’autonomie. Très bien. Mais jusqu’où ? Un collaborateur peut-il organiser lui-même son agenda ? Décider d’une dépense ? Choisir la manière de conduire un projet ? Contacter directement la direction ? Tester une idée sans passer par trois comités ? À partir du moment où l’on précise ce que signifie « autonomie », la marque commence à devenir intéressante.

Même chose pour l’évolution professionnelle. Plutôt que d’affirmer qu’il existe « de nombreuses opportunités », montrons quelqu’un qui est arrivé comme saisonnier et dirige aujourd’hui une équipe. Donnons les chiffres de la mobilité interne. Expliquons comment les postes sont ouverts. Racontons les bifurcations imprévues. Ce sont les preuves qui différencient les valeurs. Et ce sont elles qui nourrissent ensuite la création.

Il faut aussi accepter la contrepartie de ses qualités

C’est un exercice que nous trouvons particulièrement intéressant. Toute vraie caractéristique possède généralement un envers. Une entreprise très entrepreneuriale peut être moins cadrée qu’une grande organisation très processée. Une culture qui laisse énormément d’autonomie demande aux collaborateurs d’être à l’aise avec la responsabilité. Une entreprise où tout va très vite connaîtra forcément quelques moments où tout n’est pas parfaitement organisé. Une culture extrêmement collective implique aussi de consacrer du temps aux autres.

Cela ne signifie pas qu’il faille transformer une campagne marque employeur en confession publique. Mais reconnaître ces contreparties aide énormément à sortir des discours génériques. « Ici, personne ne vous dira exactement comment faire votre travail » peut parfois raconter davantage l’autonomie que trois paragraphes sur la confiance.

« Il faut aimer quand ça bouge » est parfois plus crédible que « environnement dynamique ». La singularité apparaît souvent lorsque l’entreprise cesse de chercher à présenter chacune de ses caractéristiques comme un avantage universel.

Et si on appliquait tout simplement le test du logo ?

Prenez votre promesse employeur, votre manifeste ou les cinq dernières publications RH. Cachez le logo. Remplacez-le par celui de votre principal concurrent. Si l’ensemble fonctionne toujours parfaitement, il y a probablement encore un peu de travail. Pas forcément sur les valeurs elles-mêmes. Mais sur leur expression, leur incarnation et leurs preuves.

Une marque employeur forte n’a pas besoin d’avoir inventé une nouvelle valeur inconnue de l’humanité. Elle doit être capable de raconter des choses que les autres ne peuvent pas raconter exactement de la même façon. Cela peut venir de son histoire, de ses métiers, de son modèle, de son territoire, de sa culture managériale, de ses contradictions, de la personnalité de ses équipes ou tout simplement de sa manière de parler. Finalement, la bonne question n’est peut-être pas : « Qu’aimerions-nous pouvoir dire de nous ? »

Elle est beaucoup plus exigeante : « Qu’est-ce que nous sommes capables de dire et de prouver que personne d’autre ne pourrait reprendre exactement à son compte ? »

Si la réponse est claire, la marque employeur a déjà commencé à devenir une marque.

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Si votre concurrent pourrait signer votre promesse à votre place, il est peut-être temps d’aller chercher ce qui n’appartient qu’à vous. C’est justement là qu’on aime commencer. On s’en parle ?